ניהול לתוצאות – חלק ב'
לתרגם שיווק למכירות
פעולות שיווק מוצלחות ככל שתהיינה צריכות להיות מתורגמות למכירות. מדידת אחוזי ההצלחה במכירות תאפשר לכם להחליט היכן להשקיע מאמצים. האם כדאי להשקיע את עיקר המאמצים בשיפור מיומנות המכירה או להגביר את פעילות השיווק ולהגדיל את מספר המתעניינים בעסק. במידה בדרך כלל יעלה לכם פחות לאמן את צוות המכירות אולם במידה ואחוזי ההצלחה במכירות גבוהים במיוחד יהיה קל יותר להביא עוד 100 לקוחות לדלת מאשר לשפר את הסגירות במכירה בעוד 5% .
הצלחה במכירות צריכה להימדד גם במכירה ללקוחות קיימים. ככל שלקוח נוטה לצרוך יותר שירותים ומוצרים בעסק שלכם כך גוברת נאמנותו (בדיוק ההפך ממבצעים והנחות הגורמים לו להמתין “למבצע הגדול הבא” או להתמקח על מחיר מחשש שיצא פראייר). כאשר הלקוח מרגיש שהעסק עונה על צרכיו ורצונותיו ומספק לו ערך ותועלת אמיתית אין לו סיבה לעזוב אותו והוא נוטה להמליץ עליו לאחרים כחלק מהתנהגות מחזקת החלטת קנייה.
על מנת שלקוח יקבל תועלת אמיתית מהשירותים והמוצרים שהעסק שלכם מציע בראש ובראשונה הוא צריך לצרוך אותם. פשוט כך.
כיצד לתרגם יעדים לתוצאות
מעבודה עם מנהלים רבים לאורך שנים שמתי לב לכמה תופעות שכיחות המהוות מחסום להשגת היעדים. רבים מהמנהלים אכן הציבו לעצמם אי אילו יעדים בדומה לנזכר מעלה אך סבלו מהעדר תוכנית להשגתם. במילים אחרות היו שאיפות אך חסרו פעולות המכוונות להשגתן. כדי שאדם או עסק ישיגו שאיפה רצויה ישנן סדרת פעולות פשוטות מאוד וחיוניות מאוד אשר יפיקו תוצאות. המטרה של ארגון היא להפוך את התכנון למציאות.
למנהל טוב יש שני יעדים נפרדים:
1. להנציח (להאריך את הקיום של) עסק.
2. להפוך את התכנון למציאות.
בהנחה שיש בסיס שעליו ניתן לפעול – כלומר, מבנה, אנשים, ציוד ואמצעים ותרבות – נדרש דפוס כלשהו רק כדי לתחזק אותו.
שום עסק לא ממשיך להתקיים אלא אם ממשיכים לשים אותו שם. במילים אחרות לבצע פעולות חיוניות שיגרמו לעסק להמשיך ולהתקיים. לכן מערכת מנהלית מסוג כלשהו, לא משנה עד כמה היא לא מעובדת, היא הכרחית כדי להנציח כל עסק שהוא. למעשה אני נתקל שוב ושוב בחמש תופעות שכיחות המהוות מחסום או גורם מפריע להשגת היעדים בעסק. התופעה הראשונה ואולי המרכזית שבהן היא העדר שיטה סדורה לביצוע פעולות המכוונות להשגת השאיפות הארגוניות. למנהל אין אפילו מערכת עבודה שבועית וכך גם למרבית העובדים. המערכות היחידות שראיתי המארגנות סדר פעולות על פי זמנים הן לוחות המשמרות אבל אין שום אזכור לפעולות הנדרשות לוודא שכמות המתעניינים בדלת תהייה כמתוכנן, שכמות המשתתפים בשיעור תגיע ליעד הנדרש או שיהיה שיפור כל שהוא באחוז החידושים. גרוע מכך, פעמים רבות מתחלפים עובדים או מנהלים (ואז ההידרדרות קשה יותר) ולבאים אחריהם אין שום בסיס ידוע מראש לביצוע אותן פעולות מעטות שכבר ידוע שיש בהן בכדי לקדם את העסק להשגת יעדיו. כך, החלפת עובד או מנהל יכולה להרוס חלק מפעולות העסק או את רובן מכיוון שלא יודעים אותן, מתעלמים מהן או שוכחים אותן ושום מערכת של פעולות אינה נכנסת במקומם קודמתה. אפילו עסק עם חובות כבדים חייב לתכנן ולו רק לשם עיכוב הנושים, איזו שהיא מערכת מנהלית צריכה להתקיים אפילו רק כדי לעשות את זה.
תופעה שנייה היא מצב בו היעדים בעסק אינם מושגים ואז שמירה על הקיים או מעט מעבר לכך הופכת להיות יעד לא פורמלי שכולם “שואפים” אליו אף אם הוא נמצא מתחת לרמה הנדרשת. כאשר לא מציבים יעדים לא ניתן להיכשל בהשגתם. מאידך כמובן שגם לא נתין להשיג כמעט דבר למעט מה שקיים ובדר”כ תוך זמן קצר גם פחות מכך. במצב זה הופך העומד בראש העסק ממנהל למתנהל, כלומר במקום לגרום לעסק להתקדם הוא הופך לתוצאה של מחדליו.
תופעה שלישית שהיא “מחלה” שכיחה בעסקים רבים היא ביצוע חלקי בלבד, אי ביצוע כלל ופיגורים מצטברים של משימות רבות שנדרשו לביצוע לשם השגת יעדים. תארו לכם שבתיאטרון היו מעלים חצי הצגה או שהיו מתקנים במוסך את מכוניתכם באופן חלקי או מייצרים חצי מכונית…. הרי מדובר בבזבוז נוראי של זמן, כסף וכוח עבודה. נכון ששירות חלקי קשה יותר לראות מאשר חצי מכונית אבל כאשר משימה יומיומיות כגון איסוף שמות וטלפונים של חברים מומלצים מלקוחות מצטרפים או קיימים לא מבוצעת כל הסטטיסטיקה פוחתת מיידית: והתוצאה היא שבחודש הבא אין מספיק מתעניינים בדלת והעסק נאלץ להגדיל משמעותית את תקציב השיווק,. המכירות יורדות וגם אחוז הסגירות יורד כי השפעתם החיובית של המנויים במועדון על חבריהם נעלמת ואיתן ההכנסות, לפחות מנויים יש חברים לאימונים ואז גם אחוז החידושים נפגע.
מכיוון שאנו פועלים בעסקים המושתתים על שירות ביצוע חלקי של פעולות אלה מביא לידי ריבוי של לקוחות לא מרוצים ומחלקת השירות או הקבלה הופכת למחלקה לטיפול בתלונות במקום לכזו המייצרת ערך ללקוח. כמנהלים עליכם להקפיד כי כל העובדים בעסק יקפידו לסגור מעגלי פעולה בזמן המיועד לכך ולא יצברו פיגורים ומחדלים. תנאי זה הכרחי על מנת לשמור על כושר הייצור או השירות של העסק מכיוון שעובד או מנהל שעל שולחנו מונחות 20 משימות לא מבוצעות לא יוכל לפנות משאבים ואנרגיה לביצוע דברים נוספים.
תופעה רביעית מרווחי מדידה גדולים מידי. גם בין אלו המקפידים על מדידה סטטיסטית של תוצאות פעילות העסק באופן קבוע הרי שקשה מאוד להדביק פערים בין התכנון לביצוע שנוצרו בשבוע החולף בשבוע שלאחריו. על אחת כמה וכמה קשה יותר להשלים פערים שהצטברו במשך חודש, בימיו האחרונים. פעולות רבות בארגון קשורות זו בזו ומותנות האחת בשנייה וסטטיסטיקה נמוכה באחת מהן תגרור תוצאה נמוכה גם ביעד עיקרי כגון השגת מחזור מכירות מסוים. היעדים האישיים מרכיבים את היעדים המחלקתיים והאחרונים את היעדים הארגוניים/עסקיים, כך שנוצרת תגובת שרשרת בכל פעם שמופיעה אחת התופעות הקודמות הנזכרות לעיל. אם למשל, פעולות השיווק אינן מבוצעות במלואן ולמחלקת הטלמיטינג אין מספיק שמות וטלפונים לביצוע ביום מסוים הרי שצפויה תגובת שרשרת שהיא מיעוט פגישות מכירה, סטטיסטיקה יורדת בסגירת עסקאות, הכנסות נמוכות, פחות חברים במועדון, פחות רכישות נוספות של שירותים ומוצרים משודרגים, נלווים,משלימים, קו קופה פחות חידושים, פחות הפצת מידע בע”פ וירידה בכמות המנויים. לפיכך, יעדים רבים צריכים להינתן ברמת ביצוע יומיומית נדרשת. מדידה יומית תאפשר למנוע העדר ביצוע, ביצוע חלקי ופיגורים מצטברים ותסייע לעמוד במכסת הפעולות הנדרשות להשגת התוצאות הרצויות.
תופעה חמישית קשורה לזו הקודמת באופן ישיר והיא העדר ידע סטטיסטי. אין הכוונה להתמחות אקדמית בסטטיסטיקה, חקר ביצועים ושיטות מחקר, אלא למדידה פרטנית של כמות הפעילות הנדרשת להשגת תוצאות בכל מחלקה. מדידה יומית תאפשר לכם לדעת מראש מהי כמות הפעילות הנדרשת במונחים יומיים ולבצע תוכנית קרב מתאימה לתיקון סטטיסטיקה יורדת או להשגת תוצאות טובות יותר מאלה הקיימות בעסק בדרך כלל. בדרך זו אתם משיגים ידע ארגוני באמצעות סטטיסטיקה ומעתה תוכלו לתכנן את כמות הפעילות הנדרשת לעמידה בכל יעדי העסק.
בסופו של דבר מדידת ביצועים נחוצה על מנת לקבל החלטות טובות בעסק המבוססות על נתונים ולא על ניחושים, אם כי אינני מזלזל בתחושות בטן שכן הן מבוססות על ניסיון קודם כלשהו אולם לעיתים קרובות ההבדל בין כשלון להצלחה מתבטא בפעולה אחת נכונה שמקורה בידע סטטיסטי.
כמובן שבכדי להשיג תוצאות הנכם נדרשים לספק שירותים/מוצרים סופיים בעלי ערך, שיהיו מעולים, ללא רבב ויבוצע עבורם קידום מצוין על מנת שאנשים יבקשו ליהנות מהם. אלה בעצם שני עמודי הטווח של כל עסק שהוא. אולם על מנת להבטיח את קיומו והתרחבותו של העסק שלכם יהיה עליכם לפתח ולארגן שיטות עבודה, להציב יעדים שהם גבוהים מהרמה הקיימת, לסגור מחזורי פעולה (לסיים משימות במלואן), לבצע מדידת תוצאות ברמה יומית, שבועית וחודשית ולתרגם את הנתונים הסטטיסטיים לידע המאפשר לכם לדעת מראש מהי כמות הפעילות הנדרשת במונחים יומיים ולבצע תוכנית קרב קצרות שיבטיחו השגת תוצאות.
בברכת ניהול לתוצאות.
רן תמרי, Success Fitness
מקבוצת Success ייעוץ עסקי
מילון מונחים
המונחים מטה מפורשים בהתאם להקשר בו הם מופיעים במאמר. ניתן כמובן למצוא יותר מפירוש אחד או הגדרה אחת שתסביר אותם..
דוחות סטטיסטיים: דוחות המכילים מספרים או כמות בהשוואה למספרים או לכמות מוקדמים יותר של אותו הדבר. סטטיסטיקות מתייחסות לכמות העבודה שנעשתה או לערכה.
הישג: להחליט לעשות משהו ולעשות אותו, להחליט שלא לעשות משהו ולא לעשות אותו
חזון: “תמונה עתידית ואידיאלית של העסק כאשר מתפקד במיטבו על מנת להגשים את ייעודו”.
(בניס יננוס 1985)
ידע: מידע שתורגם לפעולות שניתן לחזור עליהן
יעדים: הפיכתן של מטרות העל למשימות ברות מדידה אותן שואף העסק להשיג בטווח זמן מוגדר
למידה ארגונית: תרגום התנסויות העבר להתנהגויות חדשות בעתיד.
מוצרים סופיים בעלי ערך: מוצרים שניתן להחליפם בתמורה לשירותים או לסחורה של החברה.
מטרות: כיוונים כלליים של תוצאות פעילות העסק – למה שואף להגיע
מידע: נותנים שהוקנתה להם משמעות כגון: טוב – רע,גבוה – נמוך, צמיחה- דעיכה, מעל ליעדים או מתחת להם
מעגלי פעולה: התחלה, אמצע וסוף לעשייה
מערכת מנהלית: פעולות שיש בהן התאמה הקשורות בניהול של גוף כלשהו כגון: תכנון, ארגון, בקרה, כוח אדם, גזברות וכדומה.
נתונים: עובדות יבשות, כמספרים, אותיות וסולמות מדידה
נתח לקוח: כמות הכסף בממוצע המתקבלת מכל לקוח של העסק
שאיפות: יעד ידוע שלקראתו מכוונות פעולותיו של האדם, עם המטרה להשיג את אותו יעד.
תובנה: יצירת ידע חדש ע”י שימוש בידע קודם
תוכנית קרב: רשימת יעדים ליום המחרת או לשבוע הקרוב, המקדמים את התכנון האסטרטגי והמטפלים בפעולות המיידיות ובחריגות המעכבות אותו.
